Først når topledelsen prioriterer trivsel, knækker stresskurven

- Det er forfærdeligt, at vi i et så privilegeret samfund som det danske ikke er lykkedes bedre med at forebygge mistrivsel. Både af hensyn til mennesker og til vores langsigtede konkurrencekraft.

Det er netop derfor, Mads Nipper har valgt at bidrage med inspiration til denne artikel. Bæredygtighed er en central del af hans agenda, også når det gælder ledelse. For ham er god ledelse i sin kerne bæredygtig; Ledelse handler om at gøre en positiv forskel for mennesker, så de både trives og lykkes på arbejdet. Når mennesker lykkes, gør virksomheden det også.

Trivsel skal være en strategisk prioritet  

Mads Nipper er enig i, at topledelsens fokus på trivsel er afgørende. Trivsel skal være en strategisk prioritet:

- Jeg er helt overbevist om, at hvis man ikke generelt prioriterer trivsel på en arbejdsplads, så kommer den ikke. Du kan godt være heldig i perioder, men det er held og tilfældighed, ikke en strategi.

I praksis betyder dét at prioritere trivsel for Mads Nipper ikke at sende alle ledere på kursus og hænge plakater op på væggen. Eller at vi alle skal holde tidligere fri, når solen skinner. At prioritere trivsel betyder at behandle folk ordentligt og at være villig til at tage svære valg og svære samtaler for at vise, at man mener det:

- Hvis nogen stiller urimelige krav eller agerer på en måde, hvor man bevidst eller ubevidst skaber mistrivsel blandt medarbejdere eller kolleger, skal man som leder eller topleder tage fat i det og ikke bare lade det ske. Dét er det absolut mest afgørende for at komme mistrivslen til livs. Jeg har haft flere eksempler, hvor vi endte med at afskedige den allerbedst performende direktør, fordi han simpelthen ikke behandlede sin organisation ordentligt.

Folkesport blandt topledelser at bebrejde mellemlederne 

At virksomhedskulturen i høj grad er styret af topledelsens engagement og kommunikation omkring trivsel stiller høje krav til topledelsens bevidsthed om egen adfærd.

– Det er blevet en folkesport blandt topledere at bebrejde mellemlederne: “De er ikke forandringsparate. Det strander altid dér. Vi får ikke budskaberne ud i organisationen.” Men det er helt utilgiveligt, når topledelsen placerer ansvaret hos mellemlederne. For hvem har ansvaret for mellemlederne? spørger Mads Nipper retorisk.

Samtidig skynder Mads Nipper sig at understrege, at det som topleder kan være vanskeligt at skabe balance mellem ambitioner og trivsel på arbejdspladsen:

– Det er meget lettere sagt end gjort. Nogle gange bliver ambitionerne måske for høje. Jeg har selv reflekteret over, at jeg var tøvende med at sænke Ørsted´s ambition for, hvor hurtigt vi skulle bygge ud. Jeg gjorde det med alle de rette intentioner, men jeg er ikke i tvivl om, at jeg – uden overhovedet at ville det og uden at have haft klarheden omkring det – også har bidraget til, at nogle mennesker har følt sig enormt pressede.

Selvrefleksion er en kernekompetence i ledelse 

For Mads Nipper er evnen til selvrefleksion afgørende for godt lederskab. Ledere må tage ansvar for deres egen indflydelse på både resultater og arbejdsmiljø. Det kræver, at man stopper op og spørger sig selv: Hvad skete der? Hvilken rolle spillede jeg selv? Og hvad kan jeg lære af det?

– Det kan sagtens være, at vi har de forkerte mellemledere. Det kan også være, at strategien ikke er tydelig nok, at organisationen er for kompleks, eller at vi har forfremmet de forkerte mennesker. Men uanset hvad er det vores ansvar. Det er sindssygt vigtigt, at vi som ledere evner at reflektere over vores adfærd. Og det kræver ikke to dage off-site. Det kan du sgu gøre bare ved at bruge din sunde fornuft, fortæller Mads Nipper.

Ledelse handler i sidste ende ikke om systemer, regneark eller organisationsdiagrammer.

– Du leder ikke tal eller regneark. Du leder heller ikke organisationer. Du leder mennesker. Det er næsten definitionen på ledelse, konkluderer Mads Nipper.

Netop derfor er bevidsthed om eget lederskab et grundlæggende krav i de organisationer, han står i spidsen for. Samtidig understreger han, at det langt fra er enkelt i praksis:

– Jeg har også stået med ledere, som jeg grundlæggende ikke troede kunne udvikle sig til gode ledere. I de situationer må man spørge sig selv: Hvad kan jeg gøre med den situation, jeg står i nu? Hvilke dialoger og handlinger skal til for at løse det over tid?

Ifølge Nipper er det netop dér, ledelse – og især topledelse – bliver alvorlig komplekst. Men kompleksiteten fritager ikke ledere for ansvar:

– Man må aldrig lade som om udfordringerne ikke findes. For det gør de nogle gange. Som topleder er det vigtigt hele tiden at minde sig selv om, at ingen har bedre forudsætninger for at handle end dig selv.

Dårlig ledelse må ikke gå under radaren

I de organisationer, Mads Nipper har stået i spidsen for, har det været afgørende, at dårlig ledelse bliver opdaget og håndteret. Derfor har der altid været en whistleblowerordning eller andre trygge kanaler, hvor medarbejdere kunne sige fra:

– Dårlig ledelse er faktisk ikke så svært at opdage. Den leder, der performede men blev fyret, fordi han ikke behandlede sine medarbejdere ordentligt, blev opdaget, fordi nogen sagde fra. Nogen gjorde opmærksom på det.

Han understreger samtidig, at ledelsen skal undersøge sager grundigt og nuanceret:

– Man skal stikke fingeren dybere i jorden og sikre sig, at det ikke bare handler om en dårlig personlig relation. Det kan også være en medarbejder, der stiller urimelige krav, eller som reagerer negativt på nødvendig ledelse og prioritering.

Dialogbaseret kultur sat i system 

Det primære fokus for Mads Nipper er forebyggende at skabe en dialogbaseret kultur, hvilket kræver et systematisk fokus:

- Som CEO havde jeg min Yammer-kanal, i dag Viva Engage, hvor jeg var meget bevidst om altid at rose det, hvis nogen skrev kritiske kommentarer til nogle af mine posts. Der var altid nogen, der tog fat i vedkommende og var nysgerrige efter at høre, hvad der lå bag.

Mads Nipper prioriterede også 10 gange om året at holde et uformelt frokostmøde med 10-15 medarbejdere. Opdraget til hans PA var at udvælge og invitere 10-15 medarbejdere, som ikke havde deltaget før, og som ikke var fra de øverste ledelseslag. På den måde fik Mads Nipper mulighed for løbende at få input fra organisationen.

- Noget jeg ofte samler op er, at lederne har været utrolig dårlige til at prioritere eller undlader at prioritere. Det er jo ikke af ond vilje. Der er bare så mange ting, man gerne vil. Men hvis vi som ledere ikke prioriterer, efterlader vi et problem hos medarbejderne. Vi giver dem nogle ting, der simpelthen ikke kan løses.

Systematisk tager Mads Nipper frokost-feedbacken med på det næste top200-ledermøde, hvor han understreger, at prioritering er ekstremt vigtigt, så medarbejdernes opgaver bliver håndterbare. Samtidig beder han top200-lederne om feedback på, hvad de har brug for fra hans eller direktionens side for at kunne prioritere. I forhold til den manglende prioritering var meldingen fra top200-lederne, at strategien ikke var tydelig nok, hvorfor direktionen måtte tilbage for at gøre den tydeligere.

- I min optik er det exceptionelt vigtigt, at vi som ledere går forrest med den adfærd, vi ønsker at se. Når medarbejderne kunne se, at jeg prioriterede tid til uformelle samtaler og reel dialog, blev det svært for andre ledere at sige, at de ikke havde tid. Hvis den administrerende direktør prioriterer at lytte, så er det ret åbenlyst, at det er en prioritet, understreger Mads Nipper.

Kompleksitet kan ikke uddelegeres 

For Mads Nipper er en af lederens vigtigste opgaver at forstå, hvad der kan delegeres, og hvad der ikke kan.

– Du kan for eksempel ikke uddelere kompleksitet. Hvis fire mennesker reelt er ansvarlige for det samme område, skaber du en friktion, som er næsten umulig at navigere i. Og du kan ikke overlade det til medarbejderne at håndtere den kompleksitet. Det er ikke rimeligt.

Ifølge Mads Nipper er det lederens ansvar først at skabe tydelighed og struktur, før opgaverne delegeres videre i organisationen:

– Du er nødt til at rydde op i organisationen, før du kan forvente, at mennesker lykkes med de konkrete opgaver. I en velfungerende organisation ved folk, hvad deres ansvar er, og hvilke opgaver de skal løse. Det skaber både retning og ro.

Dårlige ledere gør mere af det, de er gode til 

For Mads Nipper er forskellen på god og dårlig ledelse ofte enkel:

– Dårlige ledere gør typisk bare mere af det, de selv er gode til, eller det de personligt foretrækker. De gode ledere spørger derimod: Hvad er der brug for fra mig i den her situation?

Ifølge Nipper handler ledelse om situationsfornemmelse og evnen til at tilpasse sin adfærd efter organisationens behov.

– Nogle gange er der brug for prioritering. Andre gange handler det om trivsel, om at bløde stemningen op, skabe retning, inspirere eller træffe svære beslutninger. Det afgørende er ikke lederens personlige præferencer, men hvad situationen kalder på.

Det mest undervurderede ledelsesværktøj 

For Mads Nipper handler ledelse i pressede situationer ofte om noget langt mere grundlæggende end styringsværktøjer og processer, nemlig oplevelsen af opbakning.

– I ekstremt vanskelige situationer er ledelse faktisk ret enkelt. Det, mennesker ofte har mest brug for, er at mærke, at nogen har deres ryg. At få støtte, selvtillid og følelsen af ikke at stå alene.

Han mener, at netop den form for støtte er et af de mest undervurderede ledelsesværktøjer og noget af det stærkeste, man kan give mennesker i svære situationer. Ifølge Nipper kan en enkel besked fra en leder gøre en afgørende forskel:

– “Jeg har din ryg i det her. Jeg hjælper dig, hvis du får brug for det, og jeg bakker dig op.” Der er næsten ingen grænser for, hvad mennesker kan klare, selv under massivt pres, hvis de oplever, at deres leder oprigtigt bakker dem op. Ifølge Mads Nipper er der mange dimensioner i ledelse, men grundlæggende handler det om mennesker:

- Du leder selvfølgelig også strategier, finanser, stakeholders og alt muligt andet. Men hvis ikke din udgangspræmis er, at du leder mennesker, så tror jeg aldrig helt, at du får det rigtige fokus.

Historisk vanskeligt at lede i øjeblikket 

Ifølge Mads Nipper skaber god ledelse de rigtige langsigtede resultater. Familieejede virksomheder har det privilegie, at fokus på langsigtede resultater er en grundlæggende præmis. Men aktiemarkedet har aldrig været mere kortsigtet end det er i øjeblikket.

- Det er de kortsigtede resultater, der giver stress i en organisation. Man er bange for at misse et kvartal, hvis man fyrer det her medlem, som er en pivdårlig leder. Problemet er, at du faktisk godt kan skabe bedre kortsigtede resultater ved at bedrive virkelig, virkelig dårlig i ledelse. Dét er en af de store strukturelle udfordringer, vi som samfund har i øjeblikket, konstaterer Mads Nipper.

Investorers utålmodighed og voldsomme reaktioner på enhver afvigelse i de kortsigtede resultater gør, at mere kortsigtet ledelse kommer i fokus. Det gør tingene værre.

- Det er historisk vanskeligt. Mange bestyrelser og direktioner er under enormt pres i en turbulent tid. Det eneste du som topleder kan være helt sikker på er, at det virker endnu mere turbulent for dine folk, for de har ikke samme overblik, som du selv har. Så opgaven er stadig at bringe klarhed og prioritering, deler Mads Nipper og afslutter:

- Men jeg kan godt forstå, hvis toplederne er en lille smule overvældet i øjeblikket. Man skal altid huske, at ledere og topledere også er mennesker.